《蓝海战略》作者、欧洲工商管理学院战略学教授W.钱·金和勒妮·莫博涅首评DeepSeek，他们的研究发现，虽然科技行业正在努力应对DeepSeek所带来的冲击，但围绕它的兴奋情绪可能掩盖了对各类企业和行业更深层次、更广泛的启示；DeepSeek成就背后的真正原因，不在于其雄厚的资源或先进的技术，而在于其展现出的灵活运用资源的能力。

　　今年一月，中国一家初创公司发布了一款名为DeepSeek的开源模型，这款模型比美国领先企业的产品体积更小、效率更高、构建成本也显著更低。这引发了AI领域、科技股市场以及华尔街宠儿英伟达的震动。DeepSeek迅速登上各大应用商店的榜首，这一事件也被认为是对西方AI企业的当头棒喝。

　　虽然科技行业正在努力应对DeepSeek所带来的冲击，但围绕它的兴奋情绪可能掩盖了对各类企业和行业更深层次、更广泛的启示。

　　DeepSeek成就背后的真正原因，不在于其雄厚的资源或先进的技术，而在于其展现出的灵活运用资源的能力。

　　大多数公司争夺的是资源，这也是它们追求吸引更多投资者和资本市场青睐的原因。一家公司制定预算的核心过程也基于此。这些资源可以是财务资源、实物资源、人力资源，或知识产权。它们构成了公司资产负债表中“资产”一侧的全部内容。

　　相比之下，“资源调动能力”并不在于公司自身拥有哪些资源，而在于其是否有能力创造性地整合和利用世界上的各种知识、专长、资源和技能。资源调动能力使企业在不依赖自身资源的情况下，达到远超自身能力的成果——不仅成本更低、资本投入更少，往往还具备更高的专业水平和更快的执行速度。

　　以AI为例，业界普遍认为，构建强大的AI模型需要大量成本和时间，但DeepSeek并未使用最顶尖的GPU芯片，也没有投入十年时间或数十亿美元进行研发，更没有依赖最先进的硬件。

　　IM电竞

　　DeepSeek没有像行业内大多数公司那样通过大量增加资源（如资金、设备、人员等）来推动业务扩张或提升生产力，而是将重心放在了创新上。该公司意识到，自己不应从零开始，而应使用合成数据和创新算法，并从现有AI模型中提炼知识，在此基础上构建新模型。如此一来，公司便能规避在尖端AI硬件上的巨额投入和高昂成本。

　　然而，大多数公司仍然将“资源”作为衡量进展和推动变革的主要指标。并且，越是竞争激烈或炙手可热的行业，对资源的渴求就越强烈——比如红海市场和高速发展的AI领域。很少有公司优先考虑资源调动能力，或者真正理解实现这一能力的路径。

　　过去数十年来，我们在《蓝海战略》和《超越颠覆》中的研究发现，资源调动能力在提升价值、降低成本、抓住机遇的过程中发挥着核心作用。这种能力让企业利用创造力和巧思，快速赢得市场并实现自身发展。

　　如果企业不再一味关注资源，而是将关注点放在培养资源调动能力上，会发生什么？重视培养资源调动能力，又将如何助力企业提升自我、创造价值，并降低商业运营的成本？

　　接下来，我们将探讨蓝海型企业调动资源、抓住机遇的四种方式。你也可以借鉴这些方法。

　　进行自主研究、寻找答案或开发新技能……这些工作如今比以往任何时候都更容易。你可以从免费播客中学习销售技巧、通过YouTube学习用于大规模制造的3D打印技术、或在可汗学院中学习编程、设计、采购、财务、包装、税务等各类技能。外部世界拥有大量可供利用的免费知识和教育资源——但多数人和组织并未真正加以利用。随着OpenAI等公司的出现，线上知识将变得更丰富、更易得，且几乎无须成本就能加以利用。

　　以Not Impossible Labs公司为例。他们致力于为听障人士创造机会，使其能够像普通人一样体验现场音乐。他们将该项目命名为“Music: Not Impossible”（音乐：并非不可能）。

　　Not Impossible Labs的创始人米克·埃伯林（Mick Ebeling）和项目负责人丹尼尔·贝尔奎尔（Daniel Belquer）均没有相关的专业背景。他们既不是科学家、脑神经专家，也不是听力学博士，但他们在网上查阅了大量关于振动和人耳听觉机制的科学研究。他们了解到，实际上“听觉”不是耳朵的功能，而是大脑通过耳朵接收到振动信号后产生的感知。这一发现（以及其他一些洞见）让他们意识到：虽然听障人士的耳朵无法接收振动，但这些振动可以通过皮肤传递至大脑，模拟出听音乐的体验。基于这一认知，他们开发出一种可穿戴设备，实现了“Music: Not Impossible”项目的目标。

　　正是依靠着资源调动能力，埃伯林和贝尔奎尔几乎零成本地利用了全球最先进的知识，推动了“Music: Not Impossible”的落地，并在实施过程中克服了各种障碍。

　　不妨问问自己：为了实现商业模式并把握机遇，你需要掌握哪些知识？列出清单，开始网络搜索或使用AI辅助。你可以从宽泛的关键词开始，获取大量的信息和知识。随着对知识的理解逐渐加深，再缩小搜索范围、逐步聚焦、深入挖掘相关领域或向专家请教，从中汲取经验。

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　　例如，当吉姆·麦凯威（Jim McKelvey）和杰克·多尔西（Jack Dorsey）打算为小微企业和个人开创信用卡支付市场时，他们提出了移动刷卡器Square Reader的构想——一种小巧、便捷的设备，用户可以在任何地方刷卡。但问题是，支付信息要如何传给信用卡公司并获得受理呢？

　　麦凯威没有把希望全寄托于现有资源上，而是开始向外寻找可以借力的方案。他注意到，iPhone能够充当报纸、电视、相机、地图、相册，甚至音响等多种角色。为什么Square Reader不能直接利用iPhone自带的硬件技术来处理信用卡交易呢？

　　这正是他们的突破点。Square Reader可直接插入iPhone或任意智能手机的耳机插孔。由于耳机插孔（3.5毫米接口）是世界通用的，Square无须与苹果或三星合作或支付授权费用。如此一来，Square几乎零成本开发了一个原本可能需要巨额投入的组件。

　　不妨问问自己：在组织之外，谁拥有你缺少的资源？哪些公司具备你需要的技术专长或能力？你如何能够创造性地利用这些外部专业知识、能力和规模效应，以大幅削减成本，同时用更低的代价弥补自身能力的不足？

　　资源调动能力还可能来源于有意识地跳出本行业，去其他行业、领域的类似情境中汲取创新思路，并将其迁移至你的发展机遇中以实现目标。

　　众筹网站Kickstarter的创始人佩里·陈（Perry Chen）、扬西·斯特里克勒（Yancey Strickler）和查尔斯·阿德勒（Charles Adler）在思考如何为创意项目筹资时，曾追溯历史，以了解艺术家是如何获得资助的。他们发现，艺术资助的来源并不总是美第奇家族（Medici）或教会这样的“大金主”。在很多情况下，是公众集体资助了一项创作——比如，在亚历山大·蒲柏（Alexander Pope）将《伊利亚特》（Iliad）从希腊语翻译成英语的工作中，有750人提供了资助。作为回报，资助者的名字被印在第一版书籍上。这一历史案例启发了Kickstarter：公司不必依赖金钱回报吸引资助者。它们可以通过其他方式回馈，比如在艺术家在网站上公开鸣谢等。

　　又比如，为了让儿童教育节目《芝麻街》取得成功，琼·甘兹·库尼（Joan Ganz Cooney）借鉴了广告行业的做法——利用音乐、色彩、节奏、押韵等手法,吸引孩子们的注意力，让他们牢牢记住知识点。电子游戏行业则借鉴了全球体育赛事的经验，从中学习如何打造电竞联赛、举办全球电竞锦标赛——包括如何营造话题、推广宣传，以及通过转播授权实现盈利等。

　　不妨问问自己：还有哪些行业、领域、类似情况或历史事件，可能为你提供灵感，解决当下挑战？回答这个问题时，跳出本行业的限制，大胆发散思维，也许你就能找到更快、成本更低的创新方案，填补你在商业模式中尚缺的一块拼图。

　　“社会资本”是指生活在特定社会或群体中的人们，彼此之间形成的规范、共识、关系和承诺。这也可以成为一种资源调动能力。

　　20世纪70年代末，穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）希望为孟加拉国的农村贫困人口提供信贷和银行服务。为了解决贷款客户没有抵押物的问题，他利用客户之间紧密的社会关系，来确保贷款能被如期偿还、所借资金被用于生产力提升，以帮助客户打破贫困循环。

　　尤努斯创办了格莱珉银行（Grameen Bank），这是全球第一家小额信贷机构。他设定了一项规则：银行向某位村民发放小额贷款的前提是，他必须要与至少4名村民组成一个互助小组。当该成员按时还款一段时间后，组内其他成员的贷款申请才会被受理。

　　这种做法在小组成员之间形成了无形但强大的群体压力，防止违约。同时，这也促使村民们更倾向于选择与自己关系亲密、有较强道德责任感且不愿拖累他人的人作为成员。这种相互依存关系还促使成员们主动帮助组内陷入困境的人，从而提高了每位借款人的可靠性。

　　通过发掘并使用现有的、未被利用的社会资本，格莱珉银行不仅首次让极端贫困人口获得了金融服务，还实现了90%以上的贷款偿还率。此外，它显著降低了贷款审批、执行、催收及合同管理的相关成本。

　　不妨问问自己：除了基于市场的经济手段之外，是否还存在你可以利用的社会资本？你能否借助某些社会规范、信任纽带、相互承诺，或高度一致的共同利益，帮助你实现商业机遇？

　　资源是许多组织面临的一个主要障碍，不仅仅是资金紧张的小型初创企业，大型企业在争夺资源时也常常面临同样的困境。尤其在当前资源受限的环境下，掌握调动资源之道显得尤为宝贵。当大家都在谈论AI时，DeepSeek的成功提醒我们：在技术之外，能否巧妙地整合资源、灵活应变，同样是决定战略成败的关键。

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